很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的最初目的是為了激勵(lì)員工，讓員工憑借自己的能力獲得相應(yīng)的財(cái)富，但是隨著績(jī)效考核的實(shí)施，很多企業(yè)老板都感覺到績(jī)效考核已經(jīng)成為了一種形式，并沒有實(shí)際的激勵(lì)意義，企業(yè)老板應(yīng)該掌握有效績(jī)效考核設(shè)計(jì)的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
　　
一、設(shè)置關(guān)卡
　　
提起績(jī)效考核，幾乎很難避談“強(qiáng)制排序”。強(qiáng)制排序幾乎是績(jī)效考核最有效的工具，或者按分?jǐn)?shù)、或者按比例。
　　
指標(biāo)不準(zhǔn)，流程不規(guī)范都不要緊，只要能給出一個(gè)強(qiáng)制排序的結(jié)果，績(jī)效考核工作就算大功告成，獎(jiǎng)金就能發(fā)下去了。強(qiáng)制排序這個(gè)機(jī)制經(jīng)過幾次改良、升級(jí)，功能已經(jīng)非常強(qiáng)悍。除此之外，再多一兩個(gè)類似的小關(guān)卡，績(jī)效考核就離實(shí)操不遠(yuǎn)了。
　　
如評(píng)選績(jī)優(yōu)員工，以部門為單位的評(píng)估，即使強(qiáng)制排序、限制比例，也難以保證評(píng)出來的都是公司層面的優(yōu)秀員工，還需在規(guī)則和程序上做些小變通，如給績(jī)優(yōu)員工制定嚴(yán)格的可衡量的標(biāo)準(zhǔn);或者改良程序，在部門推選之后，再在公司公開亮相、全民公投。
　　
二、公開述職
　　
公開述職的好處就是變等待考核結(jié)果為爭(zhēng)取考核結(jié)果。參照計(jì)劃目標(biāo)，采用“關(guān)鍵事件”、“數(shù)據(jù)”等進(jìn)行工作總結(jié)，自我評(píng)估考核結(jié)果;通過公開的橫向比較，自己衡量相對(duì)位置。
　　
這種方式幫助每個(gè)參與考核的人進(jìn)入考核狀態(tài)，找到“緊張感”與“曝光感”。與此同時(shí)，公開述職也是轉(zhuǎn)變思維方式的有效手段。舉個(gè)例子，某公司部門管理者的月度述職連篇累牘，官話連篇，毫無重點(diǎn)。
　　
在程序上稍加改進(jìn)，結(jié)果就大有改觀——限制述職時(shí)間，不得超時(shí);抓重點(diǎn)，只講自己的角色和貢獻(xiàn);強(qiáng)調(diào)量化，觀點(diǎn)必須有“成果、事件、數(shù)字”支撐。
　　
程序的背后是思維方式，通過程序的改進(jìn)和固化，一步步轉(zhuǎn)變管理者的思維方式。中糧集團(tuán)就是采用公開述職的方法，有效實(shí)施業(yè)績(jī)管理，從而促進(jìn)戰(zhàn)略落實(shí)。
　　
部門內(nèi)部的考核也是一個(gè)道理，部門管理者對(duì)表現(xiàn)不好的員工總是不忍下手，那就讓員工自己寫工作記錄和總結(jié)，然后在部門公開展示;一個(gè)員工面對(duì)記錄表無事可寫，工作總結(jié)無憑無據(jù)，那考核結(jié)果不佳便是自然而然的了。
　　
三、流程外包
　　
如果評(píng)估是“a對(duì)b”的直線評(píng)估，那么不論結(jié)果如何，a和b都非常尷尬。不要忘記，他們朝夕相處，低頭不見抬頭見。因而打開內(nèi)部邊界，引入第三方，就變得非常必要。第三方，對(duì)公司層面來說，可能是外部咨詢機(jī)構(gòu);對(duì)部門層面來說，主要是公司人力資源部門。
　　
如果把績(jī)效考核完全放在部門，部門就會(huì)因操作上的困難和資源上的占用而敷衍塞責(zé);如果由人力資源部或考核小組專項(xiàng)推進(jìn)，部門積極承擔(dān)責(zé)任，雙方協(xié)同配合，效果就會(huì)顯著不同。
　　
具體來說，每到績(jī)效考核時(shí)點(diǎn)，人力資源部應(yīng)派人到各部門組織績(jī)效述職會(huì)，部門管理者主持，人力資源人員負(fù)責(zé)表格下發(fā)、回收、結(jié)果統(tǒng)計(jì)等工作，并把握最終排名分布。
　　
這樣做，一方面有利于公司推進(jìn)部門績(jī)效考核工作，另一方面有利于人力資源部貼近業(yè)務(wù)、摸清員工表現(xiàn)，真正做到服務(wù)一線。